精益物流提高医院赢利
/张凌辉
随着重构医疗保障体系的呼声越来越高，各类医药经营主体的竞争手段层出不穷，医院的经营压力也随之而来。在社区医院日渐崛起，医药零售门店“平价销售”成为趋势的今天，大医院如何保住药品销售的利润空间，在政策环境趋紧和市场竞争加剧的双重压力下求得生存成为医院经营者必须面对的课题。
近十年来，随着国民经济的快速发展，老百姓对医疗健康服务的需求也日益增长，城市医院也迎来一个快速发展的时期。有数据显示，我国仅规模以上的民营医院已超过500家,公立大医院更多,而且不少城市医院的药品销售额超过2-3亿人民币甚至更高；如果算上更多的年销售额在千万数量级的医院，我国医院环节的药品销售额将是个惊人的数字。我们知道，在医药不分的大环境里，我国医院药品销售收入往往占到医院总收入的40%-55%左右，因此做好医院的药品物流管理，尽可能降低物流成本成为医院提高赢利能力的有效途径。
对我国大多数医院而言，物流管理的落后可以归纳为物流成本黑洞和物流管理落后两个方面。
物流成本黑洞
对医院而言，所采购的药品（含医疗器械）在没有实现实际销售之前的仓储、配送成本及药库和运输人员的人工成本之和即可以理解为医院的物流成本。
在我国目前的医疗市场环境下，医院将主要精力投入到对疾病的研究和对病人的救治上，在经营上还没有完全进入“企业化”经营的角色，因此长期以来将物流等同于“后勤”，对自身的物流业务缺乏精益管理的理念，所以不少医院的物流体系显得低效而臃肿，成本也非常高。一般而言，我国医院物流成本高，主要有如下两方面的原因：
        人工成本高
我国不少城市医院，在体制上以公办为主，但经营上却逐步向自负盈亏过渡，这就意味着医院员工不但享受着比社会一般行业要高得多的收入，而且医院也可以通过自主创收来实现。在这种环境下，医院的平均人工成本（包含工资、奖金、福利、各类补贴等）比医药经营企业普遍显得较高（医药招商、MBA、火箭队、新药招商、药品招商、医药物流）。不但如此，医药经营企业在人员配置、工作考核方面往往讲究实效，而我国医院在这方面却显得较为“大方”，许多岗位人员的设置严重超出实际需要，人数超标进一步导致人工产出低；再加上我国大多数医院的物流业务还以人工作业为主，缺乏信息技术的支持，因此总人工成本居高不下。
        物流运营成本高
在我国，城市大医院在老百姓生活中往往有较高的信任度，再加上国家政策的扶持，因此近年来在经营上并未受太多医药市场竞争激烈的影响，呈现出整体销售上升的特点。正是因为经营尚可，不少城市大医院缺乏危机感，对自身的物流业务没有引起足够的重视，物流作业仍然是几十年如一日，粗放式管理大行其道。在某些医院，采购来的药品大量积压、仓储作业低效高成本、医院集团内部无法做到药品资源共享等等，这些问题的积累只能导致医院物流运营成本的高昂。以某年销售额达5亿人民币的医院为例，其物流总成本若占到含税销售额的2%，就是一千万人民币。
对我国不少医院而言，还没有注意对自身的物流业务进行管理，物流成本如黑洞一般吞食着医院的经营利润，而大多数医院还不自知。
物流管理落后
在我国，医院的仓储、运输业务基本上是由人工来完成的，不少医院的物流业务居然还是按照几十年下来的惯例行事，员工以完成工作为目标，医院却没有想过如何改进现行的物流运营模式，如何提高作业效率，如何降低物流成本等诸多问题。物流管理落后带来的直接后果就是物流服务水平不高，作业效率低，反过来导致了物流成本的增高。
不少城市大医院，其经营的药品品规总类并不比药品经营企业少，而其实际库存存货量却保持在一个较高的水平。因此许多医院频繁采购却缺乏计划性、预测性，既无法享受到更多的药品采购优势，也导致订货成本、库存成本高昂。另外，不少医院在管理上也不细致，存在着帐实不符、员工换货少货、产品积压等现象，不能为医院药房提供更高标准的服务（百度虫医药网、直接输入药品名、临床、新药）。
还需要指出的是，医院物流管理落后不光表现在仓储，运输环节也同样如此。我国已经出现了不少销售规模颇大的医疗集团，这类医疗集团往往在相近地区分布有多家医疗机构，完全可以实现其药品、仓储、运输资源的整合。但是不少医院却不重视下属医疗机构之间药品的统一存储、调拨运输、集中采购等，分散式管理导致物流成本升高的同时无法实现更快捷、准确的运输服务。
精益物流有三招
目前，我国不少地区的大医院已经开始组建医疗集团，期望进一步占领当地的医疗市场，在这种经营模式下，构建满足需要的物流体系显得更为重要，对物流业务进行精益管理无疑成为医院集团提升整体水平的切入点。
针对我国医疗市场环境，医院物流的精益管理体现以下三个方面：
        建立集中采购、配送体系
精益物流管理的核心思想就是充分发挥现有的物流资源，重新设计物流作业流程和运营模式，尽可能杜绝一切不必要的物流浪费，在提高物流作业效益的同时降低物流成本，很适合市场环境处于激烈变化中的医疗卫生行业。
作为上规模的医院，必须将自己的药品、医疗器械的采购权限由以前的各科室或各二级院单独采购变为由集团层面进行采购。为此，大医院可以成立资源整合中心，该中心履行通常企业的采购中心和物流中心的双重功能，负责药品（含器械）与物流资源的统一采购、统一仓储、统一配送。如果是更大规模的医疗集团，则需要在集团层面设置采购中心、结算中心、物流中心三个独立的中心：由采购中心对下属医院销售额大的品种进行集中采购，对具有地区特色和销售额占比小的品种，可以由下属医院自行采购；结算中心是大型医疗集团必须建立的部门，其意义在于统一整个医疗集团的资金资源，统一结算、统一放贷、统一交割等，避免集团内单位设置过多帐户导致的资金沉淀；物流中心则是以物流量最大的二级院为核心，以各下属医院仓库为物流节点，形成统一的物流仓储、配送体系，物流中心可以调动医疗集团内的仓库、运输资源，对运输配送进行统一调度。
针对医院的规模建立统一的采购、配送中心，是医疗集团做好精益物流的第一步。
        将物流部门实体化，自负盈亏经营
医院或医疗集团将物流体系实体化，进行自负盈亏经营的核心思想在于将下属的仓库、运输部门独立出来，建成自负盈亏的子公司，医院通过一定的费率与其进行结算，由该子公司为医院提供物流服务。
事实上，笔者的经验证明，将下属物流部门实体化是完全可行的，这样做最大的好处是将原来的物流服务推向市场，使医院内部的物流部门及员工不得不以市场经营的眼光看待自己的工作，客户服务意识、物流成本意识等理念会比较容易的得到接受，物流实体提供的物流服务将会逐步达到并超过社会物流单位，这比医院自己做物流业务的效果要好的多。
将物流部门实体化，最好是采取单独注册一家医药物流公司的形式，将医院原有的仓库、车辆、人员等资源剥离到该下属物流企业，而各下属二级院的物流资源同样也是如此操作。每个月，医院集团可以按照医院药品含税销售额的一定比例向该物流企业购买物流服务；当然，医院也可以设置配送延时率、配送差错率等指标对企业进行考核，未达标即扣罚。而该医药物流企业在为医院集团提供内部物流服务的同时，完全可以实现对市场的独立经营（医药、药品、感冒药、抗癌药、抗生素、激素、妇科用药、医院用药）。
通过这样高度市场化的经营模式，医院所获得的物流服务将比目前有极大的提高，总的物流成本将会减少，而且完全可能进入医药物流领域，有助于医院的做大做强。
        结合物流作业选用信息系统
目前，我国医药企业的物流信息化建设正处于如火如荼的建设高潮中，而国内医院却未将物流作为重点。作为对医院销售起着支撑性作用的物流业务，完全需要信息技术的辅助，尤其是规模医院更是少不了这一课。
对医院而言，最需要的物流信息系统应具有一般意义上的仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）的功能，而广受业内好评的“LINK11供应链管理系统”恰好能将仓储管理、运输管理、GSP管理、结算管理、成本分析等功能容为一体，这就避免了规模医院的物流业务因信息系统不统一而带来的种种弊端。
对规模医院而言，选用的信息系统必须符合医院的物流体系和作业实际，如各二级院的仓库与总院的仓库在信息系统中是什么关系、集团内不同医院之间的调拨运输如何实现、物流服务结算如何进行等等问题都需要信息系统解决。另外，医院经营的药品品规有多少、仓库是采取整零不分或者整零分开的作业模式也对医院物流的作业效率将会产生直接影响。
因此，对医院而言，选用先进的信息系统是必须的，但是最好是选择由本土企业开发的建立在成熟信息平台上的医院物流软件，这样才能保证后期维护成本的最低。
精益物流作为一种管理思想，近年来在我国医药经营企业得到广泛的运用，已经比较好的帮助如南京医药、上海医药、北京医药等大型医药集团取得市场成功。相信随着我国医疗市场上出现更多规模性的医院集团，该思想也会帮助医药终端企业更快发展。


作者：张凌辉 江苏澳洋医药物流有限公司物流副总经理
江苏澳洋医药物流有限公司是中国澳洋集团下辖的江苏澳洋医疗投资管理有限公司运作。目前同板块有张家港澳洋医院、张家港澳洋顺济医院、张家港澳洋顺慈医院、张家港澳洋顺康医院和苏州佳隆医疗器械有限公司等五个兄弟单位，总投资近 8亿元。未来，江苏澳洋医疗投资管理有限公司将以医药物流为主体并向产业链两头延伸，成为拥有多家医疗机构并涉足健康咨询、医疗保健和药品耗材物流配送领域的医疗集团。江苏澳洋医药物流有限公司作为中国澳洋集团医疗服务产业板块重点发展项目，已投资1.28亿元，新建物流基地253亩，仓储面积近6万平方米，办公大楼8000多平方米（医药代理、新药代理、医药招商、新药招商、药品招商、医药物流、百度虫医药网）。公司地理位置优越，交通便利，预计未来的3年内，通过医药快批、连锁药房、医院纯销、品种代理、网上销售、保健品销售等多元化经营模式，累计实现销售15亿人民币。